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Coaching et performance managériale - Pourquoi les managers français restent si peu accompagnés ?

01/26/2018

 

Performance managériale, de quoi s’agit -il ?

La performance c’est porter régulièrement un système à son maximum d’efficacité avec les ressources dont il dispose. C’est cela que l’on attend d’un manager : atteindre un objectif qui soit supérieur à la somme des résultats individuels si chacun avait travaillé indépendamment en appliquant consciencieusement les procédures. Sa valeur ajoutée est de faire levier des interactions du collectif pour passer de la conformité à la performance. Ces interactions sont devenues plus nombreuses, plus diversifiées, plus transversales, plus exigeantes en termes de sens et de respect, plus rapides, plus anxiogènes du fait d’objectifs plus nombreux souvent contradictoires et d’un statut plus flou d’une partie des acteurs. Ce qu’est dans le détail la performance managériale est totalement spécifique et conjoncturel à chaque entreprise, chaque organisation. Si la dimension financière se discute peu le reste est totalement culturel et relié à un système de valeurs d’autant plus puissant et agissant qu’il est implicite.

 

 

 

Et Le LEADERSHIP DANS TOUT ça ?

La question du leadership fait partie de la problématique de la performance managériale. Le leadership devient un enjeu organisationnel et plus seulement l’une des nécessaires caractéristiques des principaux dirigeants quand croissent les incertitudes et que chaque manager doit lui-même recomposer fréquemment une partie des objectifs et de l’organisation de son équipe et refonder l’adhésion et l’engagement de celle-ci. Il devient un enjeu collectif de partage du leadership quand le niveau de complexité réclame que le plus grand nombre, manager on non, puisse faire preuve d’initiative pour prendre le relais de l’action en fonction de ses compétences.

 

 

 

MANAGER OU LEADER ?

Le débat entre manager et leader (le manager gère les ressources qui lui ont été confiées pour atteindre un objectif qui lui a été fixé - le leader définit lui-même un objectif en accord avec sa vision et mobilise les moyens nécessaires pour l’atteindre en dépit des adversités) est dépassé. Manager, y compris et surtout au premier niveau de management, est une responsabilité qui réclame de plus en plus de leadership en raison directe des bouleversements organisationnels et sociétaux permanents opérés par la transformation digitale qui font que les conditions de l’engagement, c’est-à-dire la mise à disposition par chacun du maximum de ses talents et de son intelligence au profit de l’organisation, sont devenues plus fragiles, plus personnalisées, plus conditionnelles, avec des acteurs qui réclament plus d’autonomie.

 

 

 

Coaching, pourquoi encore tant de résistances ?

Le coaching est un accompagnement vers la performance. C’est l’objectif donné par ses fondateurs modernes il y a 60 ans aux USA Tim Gallwey puis John Withmore (voir « Coaching For Performance » qui pose « la performance, sinon quoi ? ») Retour aux questions du sens : quelle performance, pour qui, pour quoi, comment, à quel prix, en accord avec quelles valeurs ? L’origine sportive du coaching (Gallwey était capitaine de l’équipe de tennis d’Harvard) est très éclairante, passé la maîtrise des gestes élémentaires la performance dépend clairement de l’intelligence de soi-même et de ce qui nourrit la persévérance. En France on préfère ancrer le coaching dans la maïeutique de Socrate 2500 ans plus tôt, référence plus noble, mais le résultat est le même : L’intelligence de soi et des autres est le facteur clé. Et ce que Socrate puis d’autres ont démontré c’est qu’un homme seul est en mauvaise compagnie pour explorer le fameux « connait-toi toi-même ».

 

 

 

Avoir un coach, évident aux USA, pourquoi souvent délicat en France ?

Bien sur l’antériorité de la pratique est un facteur important, trois générations de dirigeants, de managers et de DRH aux USA ont expérimenté l’efficacité du coaching et il fait intégralement partie de la culture managériale. Le coaching de prise de poste y est presque systématique et le coaching d’équipe est très développé dans les situations de transformation. En France il ne s’y développe que depuis 20 ans, individuel à 90%, dans les grandes entreprises à 75%, auprès de dirigeants pour près de 50% et l’initiative est majoritairement prise par le DRH ou le responsable hiérarchique.

 

 

 

Le facteur décisif est culturel :

La culture américaine encourage la prise de risque et valorise l’échec, donc favorise le partage collectif des difficultés rencontrées ou à venir et l’expression des émotions et des besoins personnels. La tradition française est celle de l’enseignement des sciences et techniques, être un bon manager est d’abord une affaire de formation. Ensuite l’un des modèles français est celui de l’homme providentiel, donc celui d’un chef infaillible et sinon alors incompétent. Enfin un cartésianisme mal compris nous a profondément ancrés dans une démarche très analytique et critique où identifier en détail les causes d’un problème  est incontournable et formuler une solution logique et complète indispensable. Ajoutons une faible démarche de prévention (voir notre système de santé ), une fréquente sous-estimation des postes de premier niveau de responsabilité et une profonde méfiance des approches ayant une coloration psychologique ou comportementale dès que l’on sort de la sphère privée.

 

 

 

Le coaching est fondamentalement un accompagnement par le questionnement.

En France le questionnement de la situation est souvent interprétée comme un risque de remise en question puis de mise en cause personnelle ou comme un aveu de faiblesse et d’incompétence. Ensuite le coaching s’intéresse peu aux causes, il ne cherche pas d’explications dans la petite enfance du manager et privilégie le quoi et le comment au pourquoi. Enfin le coach ne formule pas de solution, au mieux une hypothèse. Il se concentre avec bienveillance sur le développement de l’autonomie du coaché et de sa prise de conscience pour qu’il élabore lui-même et teste les actions qui lui permettront de faire évoluer la situation, dans le respect de ses valeurs et la juste compréhension de ses objectifs et de son environnement.

 

 

 

Développer une culture coaching, l’un des leviers de la performance à l’ère de la transformation digitale.

Toutes les lignes de management sont impactées par l’accélération et par l’augmentation des incertitudes et de la complexité. Les conflits entre l’espace-temps humain et l’espace-temps numérique, le rétrécissement de l’unité de temps de lieu et d’action, la priorité donnée aux compétences comportementales du fait de la volatilité des techniques et des rôles, mais aussi le plus grand nombre d’opportunités de développer ses talents et son réseau produisent de plus en plus de besoins de prise de hauteur, d’affirmation de ses valeurs et ses aptitudes, de refonder le sens de l’action, de développer ses différentes formes d’intelligence, de construire la confiance qui nourrit à la fois l’innovation et la résilience, tout cela pour plus de solidité personnelle, collective et sociale, plus de performance. De nombreuses entreprises l’ont bien compris.

 

 

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